Între “just be” și “full potential”

Cine altcineva dacă nu tu, ca individ, respectiv echipa, ca întreg, poate stabili unde este optimul? O întrebare care nu poate avea un răspuns simplu așa încât vine cu unul condensat, care deschide calea unui dialog pe ariile de interes. “New Work” și viitorul sunt suficient de incerte, nu-i așa, ca să ne suflecam “mânecile” și să căutam a-l crea împreună.

Una dintre întrebările preferate ale lui Peter Hawkins¹ este: “Ce poți crea azi în mod unic, folositor pentru lumea de mâine și în egală măsură valoros pentru tine și pentru cei din jurul tău?”. Aceasta creează un spatiu propice de co-creare și o presiune inovatoare între “just be” și “full potential”, care poate fi amplificat în echipă prin efect de multiplicare și sinergie. Când cineva este angajat într-o echipă rar se întamplă să vadă și să discute lucrurile în perspectivă și dinamic – din afară în interiorul echipei, de la sarcini la procese. Or, în acest cadru dinamic pe care membrii echipei îl traversează, claritatea comunicării se pierde prin bruiajul emoțional interior și “zgomotul” de ansamblu, care e sintetizat de David Clutterbuck în modelul celor 7 conversații², respectiv de modelul NLP (generalizăm, eliminăm și distorsionăm³ informațiile primite pe baza meta-modelelor cognitive proprii și a prejudecăților).

De aceea, pespectiva lui “de ce” și claritatea scopului sunt importante, ca să nu ne pierdem în “ce”-uri, care în sine pot fi eficiente dar, în lipsa perspectivei, nu conduc neapărat la atingerea scopului. Ca într-un puzzle, degeaba avem niște bucăți extraordinare dacă ele nu se îmbină armonios pentru a contura imaginea de ansamblu. De aici rolul învățării din modelul “5 discipline” al lui Peter Hawkins⁴, care ne arată că pe lângă schimbarea de dinamică – de la contractarea inițială la clarificare (schimbarea de perspectivă de la exteriorul echipei la interior), respectiv de la co-creare la conectare (procese interne eficace în vederea conectării cu mediul extern), e nevoie de reflecție și învățare pe fiecare ciclu în parte, ceea ce deschide firesc un nou ciclu: comisionare, clarificare, co-creare, conectare, învățare.

În lipsa disciplinei (termen cu dublă conotație: a învăța ce și cum să fac dar și auto-disciplina necesară pentru a parcurge corespunzător fiecare etapă), procesul este “colmatat” emoțional și conversațional (cele 7 conversații) și astfel se poate ajunge la modelul disfuncțional descris de Patrick Lencioni^5. Potrivit acestuia, lipsa încrederii generează un conflict neproductiv, care la rândul său duce la scăderea angajamentului și fuga de răspundere. Rezultatele obținute sunt astfel lipsite de consistență în raport cu efortul și consumul de energie. Mai mult, chiar etapele formării unei echipe (Bruce Tuckman⁶) pot fi sărite, rezultând “echipe” neformate și nenormate, care “performează” într-un mod aparte… În plus, disfuncționalitatea și randamentul scăzut se văd nu doar în rezultate, ci și în starea de bine a membrilor echipei, respectiv în calitatea relațiilor cu stakeholderii. De aici nevoia stringentă de siguranță psihologică care trebuie să se regăsească la baza formării și dezvoltării echipelor.

Dacă în coaching știm că nu e ușor să asigurăm un nivel optim de prezență⁷, să facem contractare și să creăm relația și încrederea⁸, ne putem imagina nivelul de complexitate al unei echipe, unde relațiile 1-la-1 vin în combinații de “n” membri. Ceea ce explică de ce pentru o echipă e considerat optim un număr de 5 până la 12 membri (creșterea complexității relațiilor scade randamentul echipei⁹⁾. Așa cum fiecare individ este unic, fiecare echipă este unică. Dificultăți în definirea echipei pot apărea și când e vorba de 8 oameni pentru că trebuie înțeles cum contribuie fiecare direct și în interdependență la atingerea scopului comun. La fel pentru o echipă de 40 de persoane – chiar este o echipă sau un grup de echipe?

Personal, agreez două modele de “creștere/dezvoltare”, unul pentru echipă, altul pentru individ. Primul trebuie să ia în calcul succesiunea enablement (simplificare prin autoritate și resurse), effectiveness (capabilitatea de a obține rezultatele dorite cu resursele disponibile) și excellence (consecvența obținerii unui impact care depășește așteptările stakeholderilor). Este întâlnit mai mult sau mai puțin în modelul lui Ruth Wageman și Krister Lowe, 6 Team Conditions¹⁰. Cel de-al doilea pornește de la motivații, personalitate, caracter și capacități, continuă cu capabilitățile (felul în care folosim elementele anterioare, abilitățile și cunoștințele, aplicate pentru realizarea sarcinilor) și merge mai departe, la înțelegerea de sine, elementele culturale non-evidente (conceptul de umbră¹¹ din psihologie) și trecerea la un set de valori superioare pe modelul Barrett Values¹². Abordarea sistemică și apoi folosirea unui model de lucru de tip sistem adaptativ complex¹³ este ceea ce ajuta la înțelegerea și susținerea conștiinței colective ca bază pentru inconștientul colectiv integrativ și nu individualist.

Astfel, în condițiile unui stres emoțional puternic, care ne-a alienat mai mult ca oricând pe parcursul acestei pandemii, pentru ne dezvolta în continuare avem nevoie de claritate și detașare. Ca să putem gestiona momentul disruptiv printr-un proces de inovare din care să se nască acest “new work”¹⁴ de care se vorbește, fără a-l putea defini încă, dincolo presupunere, predicție sau probabilitate. Este cert că avem nevoie de echipe bine antrenate pentru a obține coeziunea și nivelul de colaborare necesare performanței optime. Punctele nodale la care ne-am uitat în ultimul an și care au dat rezultate sunt: claritatea scopului, definirea echipei (complementaritate, interdependență, altruism, mărime, stabilitate), analiza potențialelor disfuncționalități și angajamentul pentru dezvoltare. În fond, ceea ce ne diferențiază de alte specii, în afară de limbaj, este capacitatea de a previziona și de a ne determina viitorul.

Și totuși, una dintre cele mai urâte întrebări este Ce plan ai pentru următorii cinci ani? La fel de urâți sunt și termenii de creștere și dezvoltare personală, pentru că nu e ușor nici să ne facem un plan, nici să ne ținem de el. Însă cu ajutorul potrivit este extraordinar ceea ce putem obține la nivel individual și surprinzător de precis ceea ce putem face ca echipă. Rămâne să începem de la întrebarea simplă: vrei să ai planul tău sau preferi să faci parte din planul altora? Dacă ne gândim la semnul infinit ca la un perpetuum mobile – care asigură funcționarea unei echipe cu randament optim, folosind automotivarea și co-crearea – atunci punctul din mijloc (aflat la distanță egala între scopul echipei și aspirațiile individuale) este punctul din care putem produce acel efect de levier. Altfel spus, dă-mi un punct și pot să mut globul pământesc.

Care dintre aspectele de mai sus consideri că e util a le detalia separat?

1. Systemic Coaching: Delivering Value Beyond the Individual, By Peter Hawkins, Eve Turner, 2019, Routledge
2. https://www.davidclutterbuckpartnership.com/wp-content/uploads/Seven-coaching-conversations.pdf
3. https://www.futuremedicine.com/doi/10.2217/pmt-2016-0028
4. https://www.koganpage.com/article/the-5-disciplines-of-high-performing-teams
5. https://www.executiveagenda.com/application/files/3616/2085/3781/five-dysfunctions-brochure.pdf
6. https://courses.lumenlearning.com/suny-principlesmanagement/chapter/reading-the-five-stages-of-team-development/
7. https://researchportal.coachfederation.org/Document/Pdf/2951.pdf
8. https://www.emccglobal.org/leadership-development/supervision/competences/
9. https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/is-your-team-too-big-too-small-whats-the-right-number-2/
10. https://6teamconditions.com/
11. https://www.aipc.net.au/articles/what-is-psychological-shadow/
12. https://www.valuescentre.com/tools-assessments/pva/
13. https://hbr.org/2011/09/embracing-complexity
14. https://www.workpath.com/magazine/new-work-definition