Interviu: „Să-ți pese de oameni este un act de leadership”

Schimbarea de mindset este de departe cea mai importantă dintre cele pe care le-a antrenat pandemia la nivel organizațional. În fapt, o reală transformare, care implică atât creșterea competențelor de leadership cât și adoptarea unor competențe manageriale de către angajați. Noua paradigmă de lucru presupune încredere și responsabilitate de ambele părți, adică ingredientele unui parteneriat onest și eficient. Mai multe despre calea sustenabilă către performanță care, indiferent de provocări, trebuie să activeze latura umană și valorile comune ale echipei, în conversația cu Mihaela Feodorof, Executive Coach și Consultant de Business, Fondator și Managing Director, PerformanceWay.

Liderii au scos la iveală omenia

Well Magazine: Ce s-a schimbat în bine în organizațiile din România după un an și jumătate de pandemie?

S-a vorbit mult pe tema schimbărilor generate de pandemie dar tot mai este loc de reflectat. Am traversat schimbarea contextuală spre una de mindset, ceea ce cred că era imperios necesar. Beneficiile sunt în stransă legatură cu relațiile și mă refer atât la relațiile contractuale dar mai ales la cele interumane. Pe lângă aspectul dramatic trăit individual și global, pandemia a fost un bun prilej de a puncta sau depuncta omul în interacțiunea sa cu sine și cu ceilalți.

Organizațiile sunt niște comunități profesionale așa că au filtrat trăirile oamenilor care viețuiesc și muncesc împreună. Atenția acordată oamenilor a devenit un obicei cel puțin necesar, dacă nu unul real trăit. Liderii au scos la iveală omenia și și-au redefinit rolurile. Mă refer aici strict la timpul implicit alocat acestei “griji” purtată fiecărui coechipier, aspectelor familiale ale acestuia, la reperele individuale și transparența cu care ne raportăm la munca noastră. Valorile companiilor au fost nevoite să treacă “proba” realității și au rămas în picioare doar cele valide.

Nu poți propovădui “grija” pentru angajat și să fii nepăsător la viața lui particulară, la dificultățile prin care trece. Știm câte companii au concediat în starea de urgență sub imperiul fricii că vor închide businessul. Sper doar că acestea nu vor flutura sloganuri de tipul “ne pasă de colegii noștri” după ce vor fi travesat perioada complicată generată de criza pandemică.

Încercările scot la lumină adevăratul lider

Well Magazine: Ce nu s-a schimbat încă și este imperativ, dacă e să vorbim de wellbeing organizațional și deopotrivă de performanță?

Evident că în orice context este corect să analizezi din ambele perspective. Sunt și elemente care nu sunt pe placul tuturor, iar unul care a reieșit rapid din această situație este lipsa de asumare. În organizațiile în care nici acum nu s-a înlocuit lipsa responsabilității cu un proces conștient individual de implicare, activitatea a fost semnificativ afectată.

Pe de altă parte, la nivelul angajatorului depersonalizat, cu o cultură a obținerii de rezultate cu orice preț, am putut observa acutizarea unor comportamente limitative, în opoziție cu orice formă de “grijă” purtată angajatului. Voi da un exemplu dureros dar real, ca să nu ne îndepărtăm de subiect. Sfârșit de an în care directorului de vânzări pe mai multe țări i s-a solicitat să facă prezentarea rezultatelor în condițiile în care era bolnav de COVID-19 și se sufoca tușind printre comentarii. Ajung astfel la răspunsul asteptat: este imperios ca liderii care conduc organizații, echipe sau activități să-și păstreze și consolideze latura umană, să creeze contexte de performanță profesională fără să se piardă pe sine. A fi om e lucru mare, spunea o vorbă din bătrâni.

Să-ți pese de oameni este un act de leadership, iar acest lucru nu se învață. Ești sau nu o persoană senzitivă – ține de trăsăturile tale de personalitate, care îmbogățesc rolul cu competențele soft. Dacă te îngrijești să nu-ți pierzi această calitate, indiferent de provocările pe care trebuie să le traversezi, reusești să-ti joci rolul de lider. Încercările scot la lumină adevăratul lider, așa cum este el, mai uman sau dimpotrivă. Pandemia a fost prilejul de a ne da “arama pe față”, cum se spune.

Oamenii au nevoie să fie inspirați

Well Magazine: Cum susțin liderii sau ar trebui să susțină dezvoltarea angajaților, din punct de vedere profesional și deopotrivă personal?

Cu timp. Timp de calitate, altfel petrecut decât în scopul măsurării rezultatelor. Să-ți cunoști echipa, co-echipierii, oamenii și valorile pe care le împărtășiți devine un act responsabil obligatoriu în relația de muncă. Nu puteți sta umăr la umăr pentru atingerea obiectivelor uniți doar de valoarea beneficiilor regăsite pe card la sfărșitul lunii. Spun asta pentru că mi-a rămas în minte afirmația unui lider participant într-un proiect de team coaching, care își exprima îngrijorarea cu privire la un co-echipier spunând că, pe cât e de talentat în ceea ce face, pe atât de puțin entuziasmat îl simte în privința rolului. Pentru el “este doar un job” și cu astfel de persoane este greu să ajungi la rezultate care ilustrează performanța grupului.

Oamenii au nevoie să fie inspirați, să se conecteze și să rezoneze la aceleași lucruri, fie că țin de munca sau de hobby-urile lor. Cu riscul de a repeta o platitudine, îmi păstrez credința, consolidată în timp, că oamenii urmează oameni. Un lider este și el un om pe care ceilalți, cunoscându-l îndeajuns, găsesc motive să-l însoțească în idealurile și demersurile sale, acestea devenind ale echipei. Poate că pare o descriere teoretică dar, declinată în acțiuni de zi cu zi, aceasta își găsește sensul și, mai ales, produce rezultate.

Munca de acasă sau de oriunde, o alternativă fezabilă

Well Magazine: Care sunt provocările momentului în privința modului de lucru – la distanță, hibrid ori la birou? Cum vede fiecare parte acest aspect – leadership versus angajați?

Provocarea constă în schimbarea mentalității. Știm cu toții cât de mult se discuta despre munca la distanță înainte de pandemie și cum această cerință părea un moft sau beneficiu pe care angajatorii îl ofereau numai celor cu anumite roluri. După mai bine de un an în care am fost obligați să ne continuăm activitatea indiferent de unde – “work from home/work from anywhere” – putem trage niște concluzii relevante. În funcțiunile care presupun o muncă solitară și cărora li se potrivesc personalități mai degrabă introverte s-a observat o creștere a eficienței individuale. Pentru personalitățile mai degrabă flexibile și extraverte însă, s-a observat o deficiență generată de lipsa de structură, asigurată de programul în care prezența fizică era benefică. Iar în privința nevoilor de comunicare, angajatorii au fost obligați să identifice contexte creative care să faciliteze interacțiunea membrilor echipelor. Și firmele de training s-au adaptat rapid în acest sens, ieșind în întâmpinarea nevoilor angajatorilor.

Fiecare parte trebuie să-și facă treaba cu seriozitate

Dar esența acestei noi paradigme de lucru rămâne încrederea acordată angajatului și responsabilitatea acestuia în ceea ce privește munca lui și relația cu angajatorul. Până la urmă, dacă e să reducem relația la una contractuală, fiecare parte trebuie să-si facă treaba cu maximă seriozitate și profesionalism. Când oamenii își aduc aportul atât individual câ și în echipă, nici un angajator nu are de ce să mai fie temător, îngrijorat și practicant al vechilor metehne manageriale. Am vorbit demult despre paradigma contractuală a “beneficiarului – prestator de servicii” care se va regăsi în contractele de muncă. Mi se pare cea mai eficientă și onestă relație pe care o putem consolida în timp – aceea de parteneriat, atât de dorită din punct de vedere comercial. Cum să devii un partener de încredere pentru clienții tăi externi, când încă nu ai dovedit că ești un partener de nădejde pentru clienții tăi interni, angajații?

Desigur, această formulă este validă atunci când și “prestatorul de servicii/salariatul” vede organizația ca partener pe care se poate bizui în atingerea proiectelor personale. Acest triumvirat al relațiilor susține acțiunile coerente. Munca de acasă sau de oriunde trebuie să rămană o alternativă fezabilă pentru toate posturile în care se pretează. Excludem aici activitățile de producție, manuale și altele asemenea pentru care nu s-au identificat încă soluții care să înlocuiască prezența fizică, chiar dacă roboții au devenit noi colegi de serviciu, preluând anumite sarcini.

Oamenii își doresc să poată alege de unde lucrează, să aibă un grad mai mare de libertate și implicit să arate că merită această încredere. Cel puțin două treimi din timpul alocat muncii o să fie petrecut în afara biroului standard, online sau pur și simplu lucrând pe livrabile la termen. Din acest punct de vedere, văd o schimbare substanțială a competențelor manageriale, translatate la nivelul executantului, cât și o creștere semnificativă a competențelor de leadership necesare oricărui rol care presupune răspunderea activității echipelor.

Autenticitatea, cel mai valoros element al leadership-ului

Well Magazine: Într-un articol* recent e lansată ideea că lucrul de acasă a permis multor angajați să fie înșiși, urmată de întrebarea ce se va întâmpla când ei se vor întoarce la birou? Ați remarcat un astfel de fenomen și la noi?

Desigur că sunt observabile multe schimbări în comportamentele angajaților, indiferent de poziția lor în organizație. Cum spunea cineva, acum oricine din companie a fost în casa/livingul sau chiar dormitorul sefului. Online, evident. Rolul de angajat a redevenit uman. Am întâlnit animalele de companie, am interacționat uneori cu alți membrii ai familiei colegului/colegei de serviciu.

A rămas în amintirea mea o sesiune de lucru în echipă cu un participant (C level în organizație) care se refugiase în dressing, având o familie cu mai mulți copii mici. M-a impresionat plăcut naturalețea cu care și-a explicat situația și înțelegerea suportivă cu care au privit colegii de lucru situația. Iar cele mai simpatice întâlniri pe care mi le amintesc, întâmplator nu singulare, sunt cu două cliente – conducător și/sau owner de organizație – care renunțaseră la mobilierul de birou în locuință, tocmai pentru a delimita munca pe care o depuneau anterior pandemiei. În starea de urgență aveau întâlnirile online de pe masa de călcat. Naturalețea, autenticitatea, libertatea de a fi tu însuți sunt cele mai valoroase elemente ale leadershipului, nu cele învățate. Nu funcția îți dă importanța, ci impactul pe care îl produci prin munca ta. Omul sfințește locul, cum spune o vorbă veche, iar a deveni altceva doar pentru a corespunde așteptărilor altora, este un demers deloc sănătos. Îmi doresc ca din această experiență a pandemiei să păstrăm schimbările benefice, cum sunt acestea care reflectă starea de bine în relația cu tine și cu ceilalți.

Coaching-ul, un proces care „scutură de praf” relațiile

Well Magazine: Cum poate interveni coachingul în direcția unei transformări pozitive a culturii organizaționale? Unde este acum cea mai mare nevoie de coaching – în zona de leadership sau cea a angajaților…?

Proiectele de transformare organizațională au un scop specific în creșterea cifrei de afaceri și a profitabilității. Dar cum se ajunge la aceste rezultate are strânsă legătură – pe lângă intervențiile strategice și operaționale, cu schimbarea de mentalitate a angajaților, cascadată de la nivelul de leadership, formal sau informal, la fiecare membru al companiei. Această transformare e reușită când este observabilă în comportamentele doamnei care ajută la curățenie, a portarului și chiar a partenerilor firmei. Coachingul este un proces clarificator, care“scutură” de praf” relațiile, armonizează demersurile la nivelul echipei.

Cu toate că par doar povești frumoase, rezultatele sunt mereu măsurabile și susțin afirmațiile descriptive. De curând am discutat cu unul dintre clienții organizaționali (cu care am început să lucrez anul trecut în luna mai, în starea de urgență) despre creșterea profitului pe primele șapte luni ale acestui an la un nivel de patru ori mai mare față de profitul total pe anul 2020. Asta e povestea coachingului, fapte nu vorbe. Din acest motiv am și ales să practic coachingul de performanță cu 12 ani în urmă. Recunosc, îmi aduce o mare satisfacție să mă uit în urmă și să văd că efortul depus a avut sens.

„Altfel, împreună”

Well Magazine: Dacă ar fi să definiți – potrivit experienței dvs de executive coach și consultant în transformarea organizațională – calea cea mai sustenabilă către performanță, cum ar arăta aceasta?

Cred în acest demers, de transformare organizațională, ca fiind unul firesc de-a lungul existenței oricărei companii. O companie are viața celor care trăiesc și își aduc contribuția în ea. Este un proces continuu de adaptabilitate la piață și la contextele economice și sociale, și implicit de dezvoltare. „Altfel, împreună” este noua paradigmă pe care o propun celor cu care lucrez. Aceiași oameni, cu experiențele, priceperea și calitățile lor, într-o formulă exploratoare de noi soluții, cu entuziasm și multă bucurie de a face lucrurile împreună. Neapărat împreună, pentru că s-a dovedit și s-a consolidat într-un concept de lucru numit „curba perfomanței”, lăsat nouă spre aplicare de către regretatul John Whitmore, părintele coachingului și cel de la care am învățat să practic tehnicile acestui proces. Astfel, obținem performanță sporită doar prin efortul comun depus pentru atingerea unui scop care e asumat de toți membrii echipei. Astfel definesc eu procesele de transformare organizațională, care desigur au în componență și diverse tipuri de intervenții strategice și operaționale, susținute însă de un mindset adecvat atingerii scopului.